Être acteur de la stratégie et de sa déclinaison opérationnelle

Le Directeur Marketing a véritablement une carte à jouer pour tirer profit de la nouvelle donne, autour de sujets majeurs :

  • Analyses prospectives et intelligence client
  • Contribution à la stratégie d’entreprise
  • Stratégie Produits /Services
  • Innovation
  • Stratégie client et gestion du capital associé
  • Gestion du capital Marque

Face à la reconfiguration du panorama des entreprises souvent accompagnée de destruction de valeur, il est impératif de trouver de nouveaux relais de croissance (diversification, développement international, …) et de nouvelles créations de valeur (Développement durable, RSE, … utilisés comme levier de développement et non comme contraintes). Un accès direct aux décideurs permet  au lecteur d’appréhender les stratégies en cours de grands acteurs français et internationaux, industriels ou prestataires de services.

Comprendre et anticiper l’évolution des comportements de consommateurs

Synthèse des travaux des différents observatoires de tendances socioculturelles et comportementales (au sein de sociétés spécialisées telles qu’IPSOS, TNS Sofres ou Sociovision). Ces tendances induisent de nouvelles exigences des consommateurs qu’il est impératif de satisfaire dans la conception d’offres innovantes. Ce chapitre sera illustré de nombreux exemples permettant de mieux comprendre la genèse d’innovations récentes dans différents secteurs.

Dans la deuxième moitié du 20ème siècle, la connaissance des attitudes et comportements des consommateurs était majoritairement issue d’informations « déclaratives », recueillies à la suite d’enquêtes quantitatives ou d’études qualitatives. Progressivement, une série de dispositifs ont permis de mieux cerner les consommateurs et leurs « insights » par des données « captées » : automatisation de panels de consommateurs, de distributeurs et d’audience / exploitation des volumineuses bases de données CRM / observations ethnographiques / aspiration de messages sur blogs, forums et réseaux sociaux / … jusqu’aux débuts prometteurs du neuro-marketing.

La connaissance client toujours plus fine est indispensable tant pour des relations totalement personnalisées que pour des politiques ciblées par segment de clientèle. (Ce chapitre fera également le point sur les invariants et l’évolution de la notion clé de segmentation). Ces sources croissantes d’informations sont autant d’opportunités pour le DM de s’affirmer comme le leader de l’ « intelligence digitale » de l’Entreprise et donc, d’être au cœur des décisions stratégiques.

Innover ou périr

L’innovation est désormais un élément central de la stratégie des entreprises occidentales face aux nouvelles puissances économiques. Les notions suivantes seront développées :

  • Principales démarches d’innovation alliant l’application de processus rigoureux, la multiplication d’espaces d’initiatives et la co-création.
  • Conditions de réussite, de la conception au lancement d’offres innovantes.
  • Illustration par plusieurs cas B to B et B to C.

Rôle du marketing, catalyseur d’innovation et porte-parole de la voix du client à toutes les étapes des démarches d’innovation.

Réussir la transformation digitale

Ce chapitre a comme point de départ :

  • les évolutions des équipements d’accès à l’information et de communication : PC, smartphones, tablettes, bornes, …
  • et la montée en puissance des échanges et des transferts de données .

Il illustre ensuite :

  • le mouvement de balancier décentralisation/centralisation des applications et des données,
  • les décloisonnements sectoriels en cours,
  • les impacts sur les pratiques des utilisateurs finaux et la confusion des genres dans leurs vies professionnelle et personnelle.

La montée en puissance du digital induit des mutations majeures des offres et des fonctionnements des entreprises. La dématérialisation est l’une des clés de la compréhension de ce phénomène.
Ce chapitre illustre les différents types de dématérialisation des produits et services autorisant :

  • des changements de supports : cinéma, musique, littérature, photographie, titres de transport …
  • des innovations à réelle valeur ajoutée : accès en temps réel bien sûr mais aussi partage, ubiquité …

et détaille les profits que les entreprise en tirent non seulement en terme de productivité mais aussi de développement. Les conséquences sont des bouleversements de la chaine de valeur qui se reconfigure.

Selon leur maturité digitale et leur secteur d’activité les entreprises doivent suivre différents chemins de transformation. Des cas récents de succès et d’échecs de mutation digitale permettent d’identifier des facteurs clés de réussite.

Piloter une distribution cross canal

La désintermédiation et la ré-intermédiation sont en cours. Aucun des secteurs d’activité n’y échappe : Banque, Assurance, Tourisme, Medias, Produits manufacturés, Luxe, … Les opportunités initiales de la distribution directe rendue possible par la progression d’internet ont laissé place à un chaos magnifique.
Illustration :

  • réseau physique versus vente en ligne,
  • reconfiguration des canaux de distribution,
  • Impact prix,
  • nouveaux maitres du e-commerce,
  • incontournables réseaux sociaux.

Ce chapitre à vocation à observer ces changements non seulement à travers le prisme des chantres du e-commerce mais avec une lecture business par différentes illustrations sectorielles qui pose les questions du point de vue du management de l’entreprise.

En s’appuyant largement sur les travaux de l’ADETEM et le retour d’expérience de membres du Club des Directeurs Marketing des grands groupes, ce chapitre illustre la criticité de l’excellence opérationnelle requise par le multicanal en route vers le cross canal. Les démarches et enseignements des acteurs majeurs sont partagés avec le lecteur :

  • Stratégie :
    • gestion des nouveaux canaux et des canaux historiques … et profitabilités associées,
    • stratégie marketing et communication, conquête et fidélisation, expérience client
  • Problématiques de mise en œuvre (organisation, gestion des compétences, gestion des projets, …) et solutions éprouvées,
  • Collaboration avec les prestataires : conseils, agences de communication, prestataires technologiques,

Des problématiques systémiques complexes avec un seul censeur en la matière : le Client … et sa caisse de résonnance (les médias sociaux).

Organiser un marketing efficient

Les mutations de l’entreprise : un changement profond des organisations est amorcé depuis la fin du siècle dernier :

  • passage d’une hiérarchie rigide et de fonctionnements « en silos » vers une organisation plus souple et la conduite de projets transversaux,
  • ouverture collaborative interne, amont et aval,
  • concurrence croissante entre les systèmes d’information de l’entreprise et les espaces de communication externes, professionnels ou personnels tels que les réseaux sociaux,
  • accélération des cycles,
  • augmentation exponentielle des volumes d’information accessibles.

Organisation et compétences marketing : l’internationalisation des marchés, l’interaction permanente des fonctions de l’entreprise et les exigences de performance accrue nécessitent d’adapter les organisations marketing.

  • Principes d’optimisation des structures et missions marketing, sur la base de transformations  récentes ou en cours de grands groupes. Intégration marketing/ communication / commerce : CRM/ … , jusqu’où ? Gestion de projets marketing complexes.
  • Evolution des compétences des équipes marketing.

Le Directeur Marketing acteur majeur de la transformation de l’entreprise autour du client (à l’extrême « chief evangelist »).

Affirmer le nouveau leadership du Directeur Marketing

Une étude récente de l’Adetem sur les trajectoires professionnelles d’une centaine de Directeur Marketing démontre notamment la courte « durée de vie » du poste et permet de tirer des leçons essentielles pour le Directeur Marketing.
Entre procrastination et hyper activisme, chaque DM doit trouver sa stratégie et son attitude professionnelle. Ce chapitre vise à  donner au lecteur (et au DM en particulier) des repères, des pistes de réflexion pour :

  • Définir sa stratégie de trajectoire professionnelle,
  • Arbitrer ses priorités,
  • Mettre à jour en continu ses compétences,
  • Trouver son propre équilibre tout en améliorant sa performance et son pouvoir d’influence

Pas de recette miracle mais des témoignages et des axes de réflexion pour progresser.

Un dialogue avec différents DM de premier plan nous permettra d’appréhender l’importance des sujets traités et les stratégies et tactiques qu’ils ont choisies ou subies : se positionner en DG bis, définir les perspectives de développement, se placer au cœur de l’innovation, de la distribution, de l’intimité et de l’expérience Client … même faire une OPA sur une partie de l’informatique de l’entreprise. Ce chapitre illustre les orientations possibles à l’évidence fonctions du secteur d’activité. Les perspectives sont alléchantes si, sans rupture caricaturale avec ses pratiques historiques, le DM se tourne vers le devenir de l’entreprise mais aussi le quotidien du digital et l’opérationnel.